ヤフーの“飛行機通勤OK”に衝撃…進まない日本企業のリモートワーク普及、成功のカギは“ウェルビーイング”
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 「働く場所の選択肢をより拡充していきますし、“どこでもオフィス”のやり方の環境を支援していきたい」「最も自分のパフォーマンスが出る場所でやってください」(社員に向けたメッセージで川邊健太郎社長)

 コロナ禍に伴うテレワーク推進の流れが停滞、多くの企業がオフィスでの執務に戻りつつあるとみられる中、「Yahoo! JAPAN」などを運営するヤフーが居住地や通勤に関する規則や制限を撤廃することを発表、大きな話題を呼んでいる。

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■「他のIT企業に刺激を与えると思う」

ヤフーの“飛行機通勤OK”に衝撃…進まない日本企業のリモートワーク普及、成功のカギは“ウェルビーイング”

 すでに同社では8000人の社員のうち約9割がリモートで業務を行っていたが、居住地については“午前11時までに出社できる範囲”に限定されていた。これが4月以降は国内であればどこに住んでもいいことになり、交通費の片道上限を撤廃、これまでは認めていなかった特急や飛行機による利用もひと月15万円を上限に認める。さらに通信費などの手当も月に最大1万円と増額、希望者にはタブレット端末の貸与も行う。

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 今回の取り組みについて、パーソル総合研究所の小林祐児・上席主任研究員は、「かなり踏み込んだ判断で、他のIT企業に刺激を与えると思う」と話す。

 「感染の“波”が非常に読みにくい状態が続き、テレワークの位置付けについてなかなか意思決定することができない日本企業が多かった。また、これまでの日本の働き方は、非常に長い時間を同じオフィスで過ごしていたし、近所に血縁者や友達が少ないといった傾向から、会社の仲間がすごく重要だという人も多かった。それが失われることで寂しい、たまに集まって飲みたいよね、という声が必ず出てくる。そうした点についても周到に準備し、コミュニケーション施策も含めた具体策を伴っているので、一歩進んだものだと見ている」。

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 自身も実家・自宅や旅先とオフィスの2拠点で仕事を続けてきたというラブグラフの村田あつみ共同創業者CCOは「私も含め、特に問題もなく、むしろ思った以上に満足度が高い。これまでは慣れた土地や入社して配属された土地で働き続けていたと思うが、その場所を選べる時代になったということだと思う」と話す。

「我々のようなスタートアップの場合、リモートワークだからこそ、コミュニケーションが口頭ではなくテキストに落としこまれることでドキュメントのような資産として残り、曖昧なタスクが減らせるようになっている。その意味ではどこでも働ける人財が欲しいという風にもなっていくのではないか」。

■「ネット系の会社だからできること」

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 岸田総理も今月、「社会活動の維持の観点から企業・自治体におかれては前広にテレワークの拡大などBCP(事業継続計画)の準備を進めていただくようお願いする」と述べており、Twitter上にはヤフーの“飛行機通勤”などを羨ましがる声も上がっている。

 一方で、「潤沢な収益がなければ無理」「ネット系の会社だからできること」「在宅の方が楽をしていると見る上司が存在するから」と、こうした取り組みが日本で主流になることについては懐疑的な見方も少なくない。

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 小林氏も「組織によっては、完全にテレワークにしてしまうことは難しい。実際、様々な調査で、日本企業はテレワークによって効率性が平均的に下がってしまうという結果も出ている。背景にあるのは、仕事が完全な“分担スタイル”になっておらず、“誰のものかも分からない仕事”が少なくないからだ。だからこそ皆が出社し、手が空いた人が“忙しそうだから僕やっておくよ”とその場で決めていくような、ある意味では柔軟な働き方をしていた。それは単純にITツールを導入すれば解決するわけではなく、コミュニケーション上の工夫が必要になってくる」と指摘する。

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 また、テレビ朝日平石直之アナウンサーは「会社ならオフィスの空気、大学ならキャンパスの空気を一緒に吸う、というところから人間関係が始まることもあると思う。初めて会うのがリモートだという人とは、やはりリモート以上の関係以上になりにくい難しさがあるのではないか」、ミス東大2019グランプリで東大医学部3年の上田彩瑛は「一昨年に入学した学生は、やっぱり新しい人脈も何もできなかったようだ。でも昨年入学した学生は授業がハイブリッドになったということもあって、学校にいる間に仲良くなれたと聞く。関係性を育てるという面では、やっぱり対面も必要なのではないか」と問題提起。

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 小林氏は「テレワークに懐疑的な日本企業が多いのは、新卒一括採用との相性が悪いから、という側面があるということだ。社内に友達がいない新人をゼロから育てるというのはなかなか難しいし、本人にとっても共同体的なものに溶け込んでいきにくいという課題がある。その点、ヤフーさんの場合は研修を手厚くするということなのではないか」との見方を示した。

■「中間の仕事はどうしたらいいのか」

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 さらに平石アナは「私は長年、コテコテのサラリーマンをやってきたから(笑)、オフィスの配置とかって結構大事だと思う。隣の部屋にいるから覗けばいるかどうか分かるとか、なんかあの部署ワサワサしているとか、そういう肌感覚があるからこそ、“いま忙しいよね”ということが分かったり、偉い人の“出待ち”をしたりすることもできる(笑)。リモートワークだと、合間を縫って、声を掛けてちょっと相談する、ということも難しくなってくると思う」と問題提起。

 「風通しのいい組織というのは、そういうことがアメーバ状に絡まっているものだと思う。私も週5日出社しろとは思わないし、むしろそれは多すぎると思っている。ただ、ほとんど会社には行かない、ということにもなりかねないことを考えると、組織を管理する側と、管理される側の気持ちが離れてしまうんじゃないかな」。

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 一方、堀氏は「やはりコミュニティの規模によって、テレワークの意味合いも異なってくると思う。知っている人の顔がたくさん思い浮かぶような規模と、そうではない規模とでは全然違う。ヤフーの場合は大企業ではあるが、仕事以外の部分で社員たちがプロジェクトを組んでやれることがあるし、そのための仕組みづくりが上手なんだと思う」とコメント。

 「また、仕事内容によってはテレワークがいいというものもあるだろうし、みんなと集まって作業をした方がいいというものもあるだろう。その中間の仕事はどうしたらいいのか、という課題もある。テレワーク推奨と言いつつ、それによってどうなってほしいのか、具体策を提案しない企業というのは、ただ管理が面倒くさい、あるいはオフィスの稼働率が気になるから、といった企業だということなのではないか。それなら転職するという判断になるよというプレッシャーを従業員の側がかけていかないと、企業側が甘えてしまうと思う」。

■「ポイントは“ウェルビーイング”」

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 こうした議論を受け、パックンは「働き方改革というのは、単に完全出社からリモートに切り替えるということではなく、多様な働き方を認めていくということではないか。だからヤフーの働き方に適している人材はヤフーに就職すればいいし、テレ朝の働き方に適している人材はテレ朝に就職すればいい。そうやって適材適所が進むことで、競争力というのは上がるのではないだろうか」。

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 「そしてIT系の企業でも、楽天のように“ハイブリット”型を促進している企業はアメリカにもある。みんながリモートワークで使っているTeamsを展開するマイクロソフトも、出社を呼びかけるようになっているし、それはGoogle Workspaceを展開しているGoogleも同様だ。やはりイノベーションやスキルの伝授は、人間関係から生まれてくる部分もある。確かに今はリモートワークの方が生産性は高いと感じられるかもしれない。しかしそれはリモートになる前の人脈の土台があったからでではないか。今のこの議論も、全員がリモートでゼロから知り合った人だけだったとしたら、できただろうか」。

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 小林氏は「コミュニケーションのためのツールを導入するだけなら簡単に導入できる時代になったが、それを使って上手く回すためには、やはりかなりの工夫をしなければならない。一方で、組織、企業によってテレワークの馴染み方は全く違うので、そういった工夫やローカルルールみたいなアイディアを出し合える場こそが必要になってくる。しかし、なかなか“旗振り役”がいない。それが日本企業でリモートワークが進まない根本的な問題ではないか」と指摘。

 その上で、「今回のヤフーさんのリリースを見てポイントだなと思ったのは、“ウェルビーイング”という言葉を使っているところだ。簡単に言えば、従業員の幸福感のようなものだが、これは仕事の効率性や生産性といった経営側の概念ではなく、従業員側の概念だ。経済の回復に従ってIT人材が取れないといわれる中、こうした概念を働き方の中心に据えたことが実は大きなステップだし、他社に波及するかどうかを見る上でも重要な点だと思う」と話していた。(『ABEMA Prime』より)
 

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