会社員の出世の先にある管理職がまるで罰ゲームのように厳しいものになっているという。嬉しい出世の反面で負担が増える管理職の問題を組織としてどう解決していくべきか考えた。
管理職の現状について分析したパーソル総合研究所 上席主任研究員 小林祐児氏は「90年代・バブル崩壊以降、日本企業は階層を少なくして管理職ポストを減らすという『組織のフラット化』を実行。これによって現場の仕事を継続しつつマネジメントも行う『プレイングマネージャー』が増えた。加えて、職場の中に非正規雇用、パートアルバイト、シニア、女性、外国人と様々な属性が入り乱れて働く『ダイバーシティ化』が進み、マネジメントの難度を上げている」と説明した。
働き方改革で社員の労働時間を短くする流れはあるものの、管理職は蚊帳の外。一方で、労働基準法における「管理監督者」となれば、それまでもらえていた残業代がもらえなくなるケースもあり、責任と仕事量に収入が見合わないと感じる人も多くいるのが現状だ。
そして近年、管理職に重くのしかかっているのが、部下のメンタルに対する配慮だ。
小林氏は「労災の相談件数も如実に上がってきている。少しでも叱咤激励が行き過ぎるとメンタルヘルス問題につながってしまうため、多くの管理職はコミュニケーション自体を希薄化させている。しかし、結果的に信頼関係が築けず、マネジメント自体を難しくしてしまい、管理職の負荷が上がってしまう」と指摘した。
そんな“罰ゲーム化”に歯止めがかからない背景には、日本の企業文化があると小林氏は指摘する。
「まず、日本は管理職になるのが遅い。課長に昇進する年齢が40手前ぐらい、部長昇進が45歳前後。これは中国と比べると10年ほど遅い。16年以上経ってようやく課長、20年以上経ってようやく部長、では遠すぎるため、若手としても『管理職を目指そう！』というような求心力が下がってしまう」
組織の高齢化に伴い、昇進がさらに遅くなっている傾向がみられるという。社内での昇進を目指さず、副業や転職といったキャリアを選ぶ流れが加速する中、管理職の負担を減らす改革が組織には求められていると小林氏は話す。
「日本の経営陣は、“真のリーダーになるために必要な修羅場”を幅広い社員に経験させ、次世代の経営陣を見出そうとしているが、もっと早い段階で幹部候補生を選抜して切り分け、期待と処遇と訓練を厚めにその人たちに振り分けるべきだ。一方でそれ以外の『管理職としては頑張って欲しいけれども、役員までは上がらない』という社員はある種早めに『専門領域の中で管理職として十全に働いてほしい』と役割を絞ることでキャリアへのアプローチを考え直すことが必要だ」
ダイヤモンド・オンライン編集委員の神庭亮介氏は「罰ゲームというのは言い得て妙」と小林氏の見解に同意。「方々で炎上するプロジェクトを鎮火し、部員たちの苦情処理係のようなことをやっているうちに1日が終わってしまう。本当は色々と新しいことをやりたいのに、日々のルーティンを回すだけで精一杯という管理職も少なくないだろう」と語る。
「管理職になる年齢が遅いのも問題。若手でも能力があれば積極的に登用するべきだ。管理職を経験することで、早くから経営的な視点も得られる。一方、プレイヤーとして優秀でも管理職としてはイマイチ、というケースもよく耳にする。『向いていないな』となったら、またプレイヤーに戻ればいい。『降格』というとネガティブな響きだが、単に適性の問題。回転ドアのように、管理職とプレイヤーを行き来できるような柔軟な人事制度があるといいのではないか」
また、「管理職の魅力」については「管理職は確かに大変だが、面白さもある。1人でできる範囲は限られているが、チームで取り組むことによって互いに補い合いながらより大きな成果を生むこともできる。個人単位では改善が難しい問題も、マネジメント層であればスピーディーに改革を進められる。そんなところにやりがいを感じる人もいるはずで、女性や若年層も含めて管理職にチャレンジしやすくなるような土壌を整えていく必要がある」と述べた。
（『ABEMAヒルズ』より）
